Alfons Hörmann – Deutscher Olympischer Sportbund (DOSB) 2013–2021: Ein Rückblick auf acht Jahre Fortschritt

Von der Sportentwicklung über das wirtschaftliche Fundament bis hin zur strategischen Positionierung – viel hat sich getan beim Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB) in den Jahren 2013 bis 2021, unter der Leitung des damaligen Präsidenten Alfons Hörmann. Zu diesem Schluss kommen die unabhängigen Berater und Wirtschaftsprüfer von Deloitte in ihrer DOSB Bilanz 2021:

Konturierte Positionierung und Profilschärfung

In der zum 7. November 2021 von Deloitte vorlegten DOSB Bilanz 2021 zeigt sich das Bild eines zukunftsorientierten Sportbundes, der seine Herausforderungen gleichwohl dezidiert anzunehmen und in konsequente Schritte umzusetzen sucht.

Ganz zentral konnten etwa im Hinblick auf Profil und strategische Positionierung des DOSB im Evaluationszeitraum verschiedene Projekte erst definiert dann erfolgreich implementiert werden. Als eine der Grundsäulen der Erfolge in den vergangenen Jahren gilt die Initiative Anstoß 2016. In ihrem Rahmen kam es zu einer grundlegenden Überprüfung von Prozessen im DOSB selbst wie auch an externen Schnittstellen und zur Ableitung acht wichtiger Meilensteine und damit verbundener, sogenannter Arbeitspakete.

Zum Zeitpunkt der Evaluierung konnten sechs dieser Arbeitspakete bereits vollständig oder fast vollständig umgesetzt werden. Von Deloitte besonders hervorgehoben werden in diesem Kontext die Zielerreichungen unter der Leitung von Präsident Alfons Hörmann bei der Formulierung eines neuen DOSB-Leitbildes und einer langfristigen Strategie sowie die Behebung des strukturellen Haushaltsdefizits zwischen 2013 und 2017 und eine wirtschaftliche sehr erfreuliche Phase in der dann folgenden Phase bis zum Jahr 2021.

Auf Anstoß 2016 basiert zudem ein neu geschärftes DOSB Leitbild sowie die auf zehn Jahre angelegte, übergeordnete Strategie DOSB:2028. Das hieraus abgeleitete Arbeitsprogramm für Präsidium und Vorstand mit 72 konkreten Sub-Zielen konnte bereits zu etwa 50 % abgeschlossen werden.

Bezahlt machten sich gerade auch die partizipative Methodik und enge Einbeziehung der Mitgliedsorganisationen mit Stakeholder-Dialogen und -Workshops bei der Überprüfung und Konturierung der Kernaufgaben des DOSB. Hier war insbesondere auch eine effizientere Aufstellung im Spannungsfeld zwischen Leistungs- und Breitensport und verschiedener Stakeholder-Gruppen mit komplexen Anforderungsprofilen wichtig.

Dass dies in Hörmanns Amtszeit durchweg gelungen ist, zeigt sich in den von Deloitte durchgeführten Interviews mit externen Stakeholder*innen aus dem organisierten Sport, der Wirtschaft, den Medien und der Politik: So bewertete mit etwa 76 % ein Großteil der Befragten die Zusammenarbeit mit dem DOSB als positiv, jeder vierte Befragte sogar als sehr positiv. Ein ähnliches Ergebnis zeigt sich bei der Interessenvertretung, die 75 % der Befragten als mindestens „eher entwickelt“ bewerteten.

Erwähnenswert sind neben den erwähnten zentralen Arbeitspaketen zudem unabhängig von diesen initiierte Themen  wie der zwischenzeitlich bewährte Ethik-Code aus dem Jahr 2013, die Inklusionsstrategie (2015) oder die Nationale Strategie für Sportgroßveranstaltungen (2020) als Teil der strategischen Gesamtausrichtung des nationalen Sports in Deutschland.

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Strukturen und internationale Vernetzung

Auch im strukturellen Bereich attestiert Deloitte dem DOSB mehrere wichtige Erfolge: „Im Betrachtungszeitraum 2013–2021 hat der DOSB zahlreiche Maßnahmen zur Professionalisierung und Modernisierung des Verbands unternommen“, so Deloitte.

Hierzu gehört etwa die bereits 2013 zu Beginn von Hörmanns Präsidentschaft erarbeitete und 2014 mehrheitlich beschlossene Strukturreform; im Rahmen dieser kam es zur Übertragung wesentlicher Aufgaben und Verantwortungsbereiche vom Ehren- auf das Hauptamt und damit zur Neuschaffung einer professionellen Vorstandsebene. Weiter zu nennen sind die Einführung verschiedener Formate im Bereich Good Governance wie die externe Ombudsstelle sowie eine Ethik-Kommission und darüber hinaus diverse Prozesse zur zukunftsorientierten Organisationsentwicklung seit 2018 in mehreren Geschäftsbereichen.

Dies scheint im allgemeinen Tätigkeitsfeld durchaus Früchte zu tragen: Alle von Deloitte befragten externen Stakeholder nehmen den DOSB als wichtigen Gestalter der Leistungssportstrukturen für die Athlet*innen wahr (Antwort mindestens „eher zutreffend“).

In der internen Besetzung finden sich im DOSB zudem proportional weitaus mehr Frauen in Führungspositionen als in der freien Wirtschaft hierzulande sonst üblich: 46 % aller Stellen in Vorstand und Ressortleitung sind zur Betrachtungszeitpubnkt weiblich besetzt (im Vergleich mit 27 % bei deutschen Unternehmen) – eine Quote, die unter dem damaligen Präsidenten Alfons Hörmann in den Jahren 2014 bis 2020 um 109 % ausgebaut worden konnte. Mitarbeiterfluktuation und Austrittsquote sind laut Deloitte im Vergleich mit der deutschen Wirtschaft als gering zu bewerten: Hier schlagen lediglich 13 % bzw. 15 % für 2019 sowie je 9 % für 2020 zu Buche, auch ein Verdienst der Führungsteams um den Präsidenten Alfons Hörmann.

Bei der internationalen Vernetzung lässt sich beobachten, dass die Anzahl deutscher Vertreter*innen in internationalen olympischen Executive Boards zwischen 2013 und 2021 von 40 auf 50 gestiegen ist. Speziell die Mitgliedsorganisationen konnten ihre internationale Gremienpräsenz seit 2013 kontinuierlich erweitern. Positive Entwicklungen, die deutsche Sportinteressen in Zukunft im globalen Kontext weiter stärken können, gerade auch im Hinblick auf Bewerbungen für Sportgroßereignisse.

Wirtschaftlichkeit und politische Lobbyarbeit

War gerade das im Jahr 2013 noch bestehende, strukturelle Haushaltsdefizit Impulsgeber für das Projekt Anstoß 2016 gewesen, konnte der damalige Status quo mit unternehmerischem Sachverstand und Nachdruck ins Gegenteil verkehrt werden. So wurden ab 2015 konstant Jahresüberschüsse erwirtschaftet und in voller Höhe den Rücklagen zugeführt, die finanzielle Stabilität somit zwischenzeitlich deutlich erhöht.

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Zwischen 2013 bis 2020 konnte unter Hörmann zudem eine Steigerung des DOSB-Haushalts um rund 56 % von 28 auf 43,8 Millionen Euro erreicht werden. Deutlich mehr als verdoppelt wurde unter seiner Führung in den Jahren 2013 bis 2021 auch der Sport-Gesamthaushalt des Bundesinnenministeriums – von rund 130 auf ca 290 Millionen Euro.

Für Deloitte spiegelt sich das insgesamt signifikante Wachstum des DOSB auch in der Entwicklung der Bilanzsumme wider. Auch diese hat sich im Betrachtungszeitraum mehr als verdoppelt, insbesondere durch Investitionen in das Anlagevermögen. Insgesamt erkennen die externen Evaluatoren in den Entwicklungen des Haushalts und wesentlicher Bilanzpositionen eine „positive und solide finanzielle Basis des DOSB“.

Auch Wirtschaftspartner*innen haben einen positiven Wandel in der Zusammenarbeit mit dem DOSB festgestellt, bemerken laut Deloitte eine Wandlung von einem „bloßen Mittelbeschaffungsverhältnis hin zu einer vertrauensvollen Partnerschaft.“

Konnte die Corona-Pandemie stellenweise einige Pläne ressourcenbedingt verlangsamen, war es dem aktiven Management des gesamten Teams um Alfons Hörmann auf allen Ebenen zu verdanken, dass der Verband die Krise im Allgemeinen hervorragend meistern konnte. Zu keiner Zeit befand sich der DOSB  in der Krise in einer finanziellen Notlage. Durch ein frühzeitiges  aktives Kosten- und Liquiditätsmanagement konnten überdies Mitarbeiterentlassungen gänzlich vermieden werden.

Honoriert wird seitens Deloitte auch der „maßgebliche Einfluss auf die Ausgestaltung“ mehrerer Staatshilfeprogramme für den Profisport im Zuge der Pandemie. Zu nennen ist hier etwa die Coronahilfe Profisport, die über ein Volumen von ca 300 Millionen Euro dazu beigetragen hat, dass betroffene Vereine und Ligen in deren Existenzfähigkeit unterstützt wurden.. Diese Wahrnehmung findet sich auch in den externen Interviews wieder, in denen die externen Stakeholder*innen dem COVID-19-Management des DOSB ein positives bis sehr positives Zeugnis ausstellen, dies sowohl im Hinblick auf angebotene Unterstützungsleistungen als auch auf die geschlossene und aktive Kommunikation im organisierten Sport.

Die Interessen des organisierten Sports in Deutschland konnten auch im Kontext diverser Gesetzesinitiativen erfolgreich vertreten werden, so etwa im Zusammenhang mit Lärmschutzregelungen bei Sportanlagen, bei der Ehrenamtsgesetzgebung oder bei der Anwendung des Transparenzregisters in Sportvereinen.

Den stagnierenden oder gar negativen Trends bei Olympischen Winter- bzw. Sommerspielen waren Anlass für die Leistungssportreform: Gemeinsam mit dem Bundesinnenministerium wurde vom Präsidium um Alfons Hörmann hier 2014 eine „Neustrukturierung des Leistungssports und der Spitzensportförderung“ beschlossen und seit 2017 sukzessive umgesetzt. Für die überwältigende Mehrheit aller externen Stakeholder*innen ist das Konzept als positiv zu bewerten – trotz nach wie vor bestehendem Handlungsbedarf in einigen Punkten sind sie der Meinung, dass die Umsetzung als zufriedenstellend zu bewerten ist.

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Auch in verschiedenen anderen zentralen Bereichen konnten immer wieder Akzente gesetzt und sukzessive Verbesserungen erreicht werden. Zu nennen sind hier etwa Natur- und Umweltschutz, die über sieben definierte Handlungsfelder als wichtige Elemente im Sport proaktiv gefördert werden, dies auch auf Ebene der Mitgliedsverbände durch den DOSB. Ganz im Sinne des Bundesprogramms Integration durch Sport aus dem Jahr 1989 übt der Sport gegenüber der Politik weiterhin eine relevante Rolle im Hinblick auf gesellschaftliche Herausforderungen aus, die mitgestaltet und Probleme nachhaltig anzugehen weiß.

Mit einer Vielzahl an Initiativen und Projekten konnte der DOSB zudem in Kooperation mit Behindertensportverbänden und seinen anderen Mitgliedsorganisationen einen entscheidenden Beitrag zur Inklusion im Spitzen- und Breitensport in Deutschland leisten. So wurde etwa 2015 eine flächendeckende Inklusionsstrategie erstellt, die im zweijährigen Turnus evaluiert und aktualisiert wird.

Über die digitale Methodik in der DOSB-Lizenzausbildung und dem bundesgeförderten Projekt SALTO konnte das DOSB-Wissensnetz zu einer digitalen Austausch- und Wissensplattform für Sportorganisationen entwickelt werden. Angestoßen durch SALTO verdient der Bereich

Sport und Bildung für Deloitte das Prädikat „gut ausgeprägt“. Eine stete Weiterentwicklung durch die digitale Strategie wird in den Bereichen Wissens-, Lizenz-, Bildungs- und Projektmanagement beobachtet.

Sportentwicklung und DSM

Die hundertprozentige DOSB-Tochtergesellschaft Deutsche Sport Marketing (DSM) vermittelt, vermarktet, organisiert, berät und führt die Interessen von Sport und Wirtschaft zusammen. Gesellschaftsrechtlich verbunden, jedoch organisatorisch unabhängig vom DOSB hat sie jedoch zahlreiche Überschneidungspunkte und arbeitet eng mit dem Dachverband und dessen Mitgliedsorganisationen zusammen. Verantwortlich zeichnete sie etwa für den Launch der Marke Team Deutschland, die olympische und paralympische Athlet*innen seit 2018 erstmals als sportliche Einheit mit eigenem Logo präsentiert und vermarktet. Einer mehrerer wichtiger Schritte auch in den Augen der externen Stakeholder*innen, die hier deutliche Fortschritte im Hinblick auf Vermarktung und Professionalisierung attestieren.

Abschließend lässt sich zusammenfassen, dass der DOSB trotz diverser Herausforderungen, nicht zuletzt auch dank der Corona-Pandemie, in den Jahren 2013–2021 unter Präsident Alfons Hörmann einige bemerkenswerte Fortschritte erreichen konnte. So wurde nicht nur das zu Beginn seiner Amtszeit bestehende Haushaltsdefizit eliminiert, sondern zahlreiche Projekte initiiert und umgesetzt, die den Verband langfristig auf ein starkes Fundament stellen.

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